กว่าจะมาเป็น HRD 4.0
ในยุคเริ่มต้นก่อนที่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือ HRD (Human Resource Development) จะเข้ามามีบทบาทในการพัฒนาองค์กรนั้น มนุษย์หรือแรงงานถูกถือว่าเป็นเพียงหนึ่งในปัจจัยการผลิต ที่ยิ่งมีมากก็ยิ่งดี เพราะจะทำให้สามารถผลิตผลงานออกมาได้มากยิ่งขึ้น แต่เมื่อระยะเวลาผ่านไป เมื่อเริ่มมีการจัดเก็บข้อมูลและวิเคราะห์ประสิทธิภาพประสิทธิผลกันอย่างจริงจังแล้ว กลับพบว่า การมีแรงงานจำนวนมากแต่ขาดสมรรถนะที่จะทำงานให้สำเร็จได้นั้น ไม่ได้ทำให้เกิดประโยชน์อะไรกับองค์กรเลย ตรงกันข้าม ยิ่งมีแรงงานมาก ก็ยิ่งทำให้ต้นทุนสูงขึ้นเรื่อยๆ และยังสร้างปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย
เริ่มต้นเข้าสู่ยุคของ HRD 1.0
เมื่อปัญหาเกิดมาจากการที่แรงงานที่มีอยู่ มีสมรรถนะไม่เพียงพอที่จะทำงานให้สำเร็จ โลกจึงเริ่มก้าวเข้าสู่ยุคแรกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือยุค HRD 1.0 ในยุคนี้องค์กรต่างๆ เริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงานเพื่อให้ความรู้ ทักษะ ความสามารถที่เพิ่มขึ้น ซึ่งในยุค HRD 1.0 การฝึกอบรมมักจะทำในแบบภาพรวม (ซึ่งผมมักชอบเรียกว่า การฝึกอบรมแบบ Mass Production) เชิญวิทยากรมาบรรยาย แล้วก็เกณฑ์พนักงานเข้ามาฟังบรรยายให้มากที่สุด โดยหวังว่าเมื่อพนักงานผ่านการฝึกอบรมแล้ว ก็จะทำงานได้ดีขึ้น แต่เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรต่างๆ ก็ต้องพบกับความผิดหวังอีกครั้ง เมื่อพบว่า ไม่ว่าจะลงทุนลงแรงกับการฝึกอบรมไปมากเท่าไหร่ ผลลัพธ์ที่ได้มากลับดูไม่คุ้มค่าเลยแม้แต่น้อย (ในปี 2017 นี้มีผลการวิจัยบอกว่าการฝึกอบรมภายในองค์กร ได้ผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจเพียงแค่ 8% เท่านั้นเอง)
ปรับเปลี่ยนวิธีคิด เข้าสู่ยุคของ HRD 2.0
มื่อพบความจริงแล้วว่า การฝึกอบรมแบบเหมือนกันทุกคนนั้นไม่ได้ผล ซึ่งสาเหตุหลักก็มาจากพนักงานในแต่ละตำแหน่ง แต่ละฝ่าย แต่ละองค์กร ต้องการความรู้ ความสามารถ และทักษะที่จะทำงานนั้นๆ ให้สำเร็จแตกต่างกัน โลกจึงเริ่มก้าวเข้าสู่ยุค HRD 2.0 คำสำคัญของยุคนี้คือ “โมเดลสมรรถนะ (Competency Model)” องค์กรต่างๆ พยายามหาคำตอบว่า “สมรรถนะ (Competency) ที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในการทำงานขององค์กรคืออะไร (เรียกว่า Core Competency) สมรรถนะที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในการทำงานของตำแหน่งนั้นๆ คืออะไร (เรียกว่า Functional Competency) แล้วจึงนำรายการสมรรถนะที่ระบุได้ มาใช้ในการวางแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ต่อไป ซึ่งแน่นอนว่าการทำแบบนี้ ย่อมให้ผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจกว่าเดิมมาก เพราะเป็นการพัฒนาคนโดยเน้นเฉพาะความรู้ความสามารถและทักษะที่คนนั้นจำเป็นต้องมี
พัฒนาไปอีกระดับ สู่ยุคของ HRD 3.0
แม้ว่าการนำเอาโมเดลสมรรถนะมาใช้ จะให้ผลที่น่าพึงพอใจมากก็ตาม แต่หลายองค์กรก็ยังพบว่ามีพนักงานบางคนที่สามารถทำงานได้โดดเด่นกว่าบางคน ทั้งที่เนื้องานเหมือนกัน ผ่านการพัฒนาตามโมเดลสมรรถนะมาเหมือนกัน จึงเกิดแนวความคิดที่ว่า แต่ละคนมีความเก่ง (Talent) ไม่เท่ากัน โลกจึงก้าวเข้าสู่ยุค HRD 3.0 ยุคที่แต่ละองค์กรต่างก็มุ่งมั่นที่จะพัฒนาภาพลักษณ์ของนายจ้าง (Employer Branding) เพื่อให้ดึงดูดใจคนเก่ง (Talent) ให้อยากเข้ามาทำงานกับองค์กรได้มากที่สุด เมื่อได้คนเก่งมาแล้วก็ต้องบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) เป็นอย่างดี เปิดโอกาสให้คนเก่งได้นำศักยภาพที่มีอยู่ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรสูงสุด วางแผนเพื่อพัฒนาคนเก่งเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง จัดเส้นทางอาชีพให้คนกลุ่มนี้เป็นพิเศษ โดยมุ่งหวังว่าสิ่งเหล่านี้จะทำให้บรรดาคนเก่งเกิดความพึงพอใจในองค์กร (Employee Satisfaction) จนเกิดเป็นความรู้สึกผูกพันกับองค์กร (Employee Engagement) ในที่สุด
แม้ว่าจะได้ผลลัพธ์ที่น่าพึงพอใจ แต่ก็ได้สร้างปัญหาใหม่ขึ้น
แม้ว่าแนวทางการบริหารคนเก่งในยุค HRD 3.0 จะทำให้เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนว่าพนักงานกลุ่มที่เป็นคนเก่งสามารถสร้างผลตอบแทนให้กับองค์กรได้อย่างโดดเด่นขึ้นจริง แต่แนวทางนี้ก็ยังสร้างปัญหาเล็กๆ ที่แอบซ่อนตัวอยู่ในมุมหลืบของหัวใจพนักงานอีกหลายๆ คน แน่นอนว่าคนที่ไม่ได้ถูกจัดอยู่ในกลุ่มคนเก่ง ย่อมอดคิดไม่ได้ว่า “กระบวนการคัดเลือกคนเก่งมันยุติธรรมหรือเปล่า” “ที่คุณคิดว่าฉันไม่เก่ง เพราะคุณเอาแต่มองในสิ่งที่ฉันไม่ถนัด มองแต่สิ่งที่ฉันทำผิดพลาด ไม่ได้มองในสิ่งที่ฉันถนัดและทำได้ดีเลยต่างหาก” หรือ “แล้วตัวเองจะมีอนาคตที่สดใสอยู่ในองค์กรนี้อีกต่อไปหรือเปล่า” ฯลฯ ซึ่งความรู้สึกนี้ก็ไปส่งผลให้พวกเขาขาดแรงจูงใจในการทำงาน ไม่พึงพอใจต่อองค์กร จนขาดความรู้สึกผูกพันกับองค์กรไปในที่สุด บางคนอาจตัดสินใจอยู่ทำงานต่อไปแบบไม้ตายซาก (Dead wood) อยู่ไปวันวันเช้าชามเย็นชาม ไม่ส่งมอบผลงานอะไรออกมาให้กับองค์กร (ก็ใช่ซิ ฉันมันไม่ใช่คนเก่งนี่ ทำอะไรไปก็ไม่มีใครพอใจหรอก ให้คนเก่งเขาทำละกัน) หรือบางคนก็อาจตัดสินใจลาออกไปหาองค์กรอื่นที่พอจะมีความหวังมากกว่า เมื่อคนที่ไม่ใช่กลุ่มคนเก่งลาออกไปหรือไม่ทำงานที่ควรทำ ก็ทำให้ภาระงานไปตกอยู่ที่กลุ่มคนเก่งมากขึ้น บรรดาคนเก่งต้องย้อนกลับมาทำงานที่เมื่อก่อนเคยมีคนดูแลจัดการให้ และหลายครั้งก็ไม่ใช่งานที่ตัวเองถนัด จนคนเก่งไม่สามารถทำงานที่ควรทำ ผลงานที่เคยโดดเด่นจึงหายลับไปกับตาอย่างน่ากังขาว่าเป็นเพราะอะไร และนี่ก็กลายเป็นปริศนาที่หลายองค์กรที่ทำเรื่องการบริหารคนเก่งสำเร็จมาระยะหนึ่งสงสัย และยังหาคำตอบไม่ได้
ต่อจิ๊กซอว์ตัวที่เคยขาดหาย ปรับวิธีคิดใหม่อีกครั้ง สู่ยุคของ HRD 4.0
สิ่งที่เหมือนกันมาตั้งแต่ยุค HRD 1.0 จนถึง HRD 3.0 ก็คือ มุมมองที่มีต่อตัวบุคคล แม้ว่าจะมีการปรับเปลี่ยนมุมมองโดยให้ความสำคัญกับการพัฒนารายบุคคลแล้วก็ตาม แต่ก็ยังเป็นมุมมองที่ให้มุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งงานเป็นหลัก พยายามพัฒนา “คนให้เหมาะกับงาน” โดยไม่สนใจว่า “งานนั้นเหมาะกับคนหรือไม่” คำที่เรามักพูดกันจนติดปากว่า “Put the Right Man into the Right Job” จึงไม่เห็นเป็นจริงสักที และนี่คือหัวใจสำคัญของยุค HRD 4.0 ยุคที่องค์กรมองคนแบบมีอัตลักษณ์ (Identity) เข้าใจว่าแต่ละคนมีความแตกต่างกัน มีจุดแข็งที่โดดเด่นและจุดอ่อนที่ยอมรับได้ ไม่มีใครจำเป็นต้องเป็นคนที่สมบูรณ์แบบ เพราะแต่ละคนต่างก็มีความเก่งหรืออัจฉริยภาพอยู่ในตัวที่แตกต่างกัน บทบาทของ HR จึงกลายเป็นการค้นหาอัตลักษณ์ของพนักงานแต่ละคนให้เจอ แล้วพัฒนาจุดแข็งที่มีอยู่ในตัวแต่ละคนให้ดีมากขึ้น พร้อมกับจัดสรรทีมและบทบาทหน้าที่ภายในทีมใหม่ เพื่อสร้างทีมที่สมบูรณ์แบบโดยการนำจุดแข็งของคนหนึ่งมาอุดช่องโหว่จากจุดอ่อนของอีกคนหนึ่ง นั่นย่อมทำให้เกิด Big Data ด้าน HR ขึ้นภายในองค์กรและปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นมากมายมหาศาล จนหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องนำเอาเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาใช้อย่างเต็มระบบในที่สุด
อัตลักษณ์ (Identity) เรื่องใกล้ตัวที่ยากจะเข้าใจ จึงจำเป็นต้องใช้เครื่องมือที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ
เครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถดึงเอา อัตลักษณ์ที่อยู่ในตัวแต่ละคนออกมาใช้ในการบริหารทีมได้ คือ แบบทดสอบเชิงพฤติกรรม (Behavioral Assessment) ที่ถูกออกแบบมาเป็นอย่างดี สามารถช่วยแบ่งกลุ่มคนออกเป็นประเภทต่างๆ ได้ แต่ไม่จำกัดว่ามีได้เพียงแค่ไม่กี่ประเภทเท่านั้น และไม่เพียงแต่บอกว่าใครเป็นคนประเภทไหน แต่ยังจะต้องให้คำแนะนำต่อได้ด้วยว่า แต่ละคนควรพัฒนาตัวเองไปในทิศทางไหนอย่างไร เพื่อจะให้ได้ทำงานที่ทั้งใช่และชอบด้วย นอกจากนั้นยังต้องให้คำแนะนำในการบริหารจัดการทีม เพื่อสร้างทีมที่สามารถดึงเอาศักยภาพตามอัตลักษณ์ของแต่ละคน ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับทีมได้อย่างเต็มที่ จนได้เป็นทีมที่สมบูรณ์แบบ และองค์กรที่สมบูรณ์แบบได้ในที่สุด